Management : pourquoi ce n’est pas toujours bon de se mettre à la place de l’autre

Man and Woman with Working Brain ©T. L. Furrer

Tenter de gérer ce qu’il se passe dans la tête de notre interlocuteur est une habitude quotidienne qui consomme une énergie folle et entrave la plupart de nos positionnements. Et si nous arrêtions désormais de penser pour l’autre ?

« Je suis sûr que ce collaborateur fait exprès de traîner à me donner les informations, pour m’empêcher de faire avancer ce dossier ! ». « Je ne peux pas dire à ma collaboratrice que son travail est mal fait, elle va encore s’effondrer ». « Demander cette réorganisation au DGS ? Même pas la peine d’y penser, de toute façon il dira non ! ». Tenter de gérer ce qu’il se passe dans la tête de notre interlocuteur est une habitude quotidienne qui nous consomme une énergie folle et entrave la plupart de nos positionnements.

 L’intention ou la raison d’un comportement de l’autre n’ont pas à focaliser notre attention. Ce qui compte, c’est l’impact, pour nous, de ce comportement

Avec une très bonne intention de m’aider, un collaborateur peut me mettre en grande difficulté en faisant des erreurs dans le dossier qu’il a gentiment pris en charge « pour me libérer ». Et de connaître les difficultés familiales qui sont à l’origine de l’attitude réactionnelle de cet autre collaborateur n’enlève rien à son agressivité lorsque je la reçois en pleine figure. Nous sentons bien à travers ces deux exemples que l’intention ou la raison d’un comportement de l’autre n’ont pas à focaliser notre attention. Ce qui compte, c’est l’impact, pour nous, de ce comportement.

Non, ce n’est pas l’intention qui compte !

La question, en effet, n’est pas d’imaginer l’intention de ce collaborateur qui se fait tirer l’oreille pour donner ses infos. Les deux questions à nous poser dans cette situation sont les suivantes, et dans cet ordre :
1 – Quel est exactement l’impact de ce comportement pour moi ? La gêne occasionnée peut être ressentie ou factuelle (voir encart ci-contre) et le plus difficile, comme le plus important, est de l’identifier clairement, afin de pouvoir la nommer à l’autre.
2 – Cette attitude du collaborateur est-elle un « langage » par lequel mon collaborateur tente de me dire quelque chose : une démotivation, un désaccord avec mon mode de management, un ressenti de non-reconnaissance, etc. ?

 Pour pouvoir être entendu, il me faudra ouvrir ce temps de parole par l’expression de ma propre gêne occasionnée par son comportement

Je m’interdis d’imaginer la réponse à cette dernière question et je lui propose un temps de parole et d’écoute pour l’inviter à formuler explicitement un éventuel point de blocage. Pour pouvoir être entendu, il me faudra ouvrir ce temps de parole par l’expression de ma propre gêne occasionnée par son comportement. Puis me mettre à l’écoute de ce que ce collaborateur a à me dire, plutôt que de faire des hypothèses à son sujet.

Lire aussi sur ce sujet, du même auteur : Comment repérer les messages anti-relationnel

Non à la répression imaginaire !

Cette collaboratrice a mal fait son travail, et je sais « d’expérience » qu’elle supporte mal les reproches. Il est vrai qu’une même remarque « critique » va provoquer un cataclysme pour une personne porteuse d’une blessure de dévalorisation, là où une autre personne me remerciera au contraire de l’avoir fait progresser grâce à cette remarque. Dois-je pour autant taire mon désaccord et entretenir ainsi un dysfonctionnement ? Evidemment non. Dois-je prendre le risque que ma remarque soit mal vécue ? Oui ! Car je ne peux imaginer à l’avance ce qu’il se passera dans la tête de l’autre. Et là encore, ce qui doit dicter mon attitude n’est pas ce qui va hypothétiquement se passer « de l’autre côté » de la relation, mais c’est au contraire mon ancrage dans ce qui fonde pour moi la justesse de mon propos et son utilité pour la qualité du travail rendu.

Est-il dans les attributions du manager de protéger les collaborateurs de toute confrontation de leurs fragilités avec la réalité ?

Il est naturel, si je connais les fragilités de cette personne, que je sois un peu plus vigilant à formuler mon reproche avec bienveillance, mais je ne vais pas changer fondamentalement ma manière de faire. Car, que la personne soit ou non fragile, les remarques négatives doivent toujours être faites en distinguant bien la personne de son comportement. C’est-à-dire en respectant la personne dans sa globalité, même si l’un de ses comportements ponctuel est remis en cause : « J’ai été gêné par la façon dont vous vous êtes adressée à cet usager mardi dernier, même si par ailleurs j’apprécie votre façon de travailler ; qu’avez-vous, vous-mêmes, pensé de cet épisode ? ». Et dans cet échange, je serai amené à parler « de moi », en quoi par exemple cette valeur du respect des usagers est importante pour moi, et non « sur elle », en la jugeant par exemple comme une personne incapable ou incompétente.

EN PRATIQUE
CE QU’IL FAUT FAIRE

* Mettre des mots explicitement vis-à-vis de l’autre sur la gêne que m’occasionne son attitude.
Cela suppose d’identifier rapidement la nature de ma gêne : est-ce un ressenti (je ressens de l’injustice, de la dévalorisation, je me sens mis à l’écart, je perds ma motivation, etc.) ou une difficulté factuelle (je dois perdre 2h sur ce dossier, je n’ai pas les éléments pour conclure mon étude, etc.) ?

* Si j’ai une demande à faire, me centrer sur ce qui motive cette demande pour moi, et non sur la probabilité de recevoir un « oui ».

Il est essentiel que, moyennant cette précaution de forme, je ne cherche pas à imaginer comment la personne va prendre ma remarque… Ce qui pourrait m’amener à ne pas la faire ! Et même si elle devait se blesser avec mon propos, peut-être cela serait-il de nature à lui faire prendre conscience des zones blessées de son histoire, et à susciter un cheminement personnel. Est-il dans les attributions du manager de protéger les collaborateurs de toute confrontation de leurs fragilités avec la réalité ? Et serait-ce un service à leur rendre ?

Ne pas enfermer sa demande dans la réponse supposée de l’autre…

Une situation fréquente où nous pensons à la place de l’autre est celle où nous devons formuler une demande : « Ce n’est pas la peine de lui demander, il va dire non ! » Poser une demande, c’est devenir acteur, c’est sortir d’une position de victime qui se plaint de l’organisation du service, ou du peu de moyens dont il dispose, ou du comportement insupportable de tel collègue, pour poser un acte pour sortir de cette difficulté. Or il y a quelque chose de confortable dans le fait d’aller mal mais de se dire que c’est de faute de l’autre. Sortir de cette position n’est pas si facile. Cela nécessite de l’énergie… Et aussi de prendre le risque de vivre un refus, parfois vécu comme un rejet. Alors mieux vaut imaginer que l’autre dira non, et éviter toute demande…

EN PRATIQUE
CE QU’IL FAUT ÉVITER

* Imaginer l’intention ou la raison de l’autre sans lui en parler et ne rien dire de ma gêne.

* Imaginer le ressenti que l’autre pourrait avoir si je lui disais telle chose ou posais tel acte… Et de ce fait, changer mon positionnement vis à vis de lui.

* Imaginer la réponse que l’autre fera à ma demande.

Lire du même auteur : Management : « Le N+1 n’a pas toujours raison ! » 

2 réflexions au sujet de “Management : pourquoi ce n’est pas toujours bon de se mettre à la place de l’autre”

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