Seconde partie de carrière: les clés d’une mobilité interne réussie

Un agent de la propreté urbaine qui devient policier municipal ? C’est possible grâce à la mobilité interne, rouage essentiel de l’évolution des carrières. A condition de la faire vivre en respectant quatre règles : l’identification des aspirations, l’immersion dans les services, la communication sur les métiers et l’accompagnement dans la construction des projets.

La diversification des fonctions et des emplois au cours de la carrière constitue un rempart contre l’usure professionnelle et la démotivation. La mobilité interne est donc l’outil incontournable de l’employabilité durable des agents. A ce titre, elle doit être valorisée et organisée car sa réussite ne doit rien au hasard.

Pour fonctionner, elle a d’abord besoin d’être affichée comme une priorité au sein de la collectivité et être positivée. Ses modalités de mise en œuvre doivent être connues de tous, tout comme les principes et engagements sur lesquels elle repose. Elle nécessite, en outre, la mise en place d’une organisation permettant d’articuler les différents outils d’accompagnement.

Identifier demandes et envies
Au sein de la communauté d’agglomération Territoires vendômois (66 communes, 740 agents, 57 000 hab.), de la ville de Vendôme, du centre communal et du centre intercommunal d’action sociale, tous les candidats à la mobilité interne, même s’ils n’ont pas le profil, sont reçus en jury de recrutement afin d’expliquer les raisons pour lesquelles ils souhaitent changer de poste ou de métier. « Un agent du service de la propreté urbaine est devenu policier municipal. Si nous nous en étions tenus à sa fiche de poste, nous aurions purement et simplement écarté sa candidature », raconte Stéphanie Mulatier, directrice des RH mutualisées de la collectivité.

A Avignon (1 950 agents, 90 300 hab., Vaucluse), chaque pôle dispose d’un assistant de prévention à temps plein qui est chargé de faire remonter les besoins de mobilité des personnels. Les jurys de recrutement, les assistants de prévention, les référents « ressources humaines » ou les managers de proximité : toutes les personnes susceptibles de détecter chez les agents des besoins d’évolution professionnelle, à plus ou moins court terme, doivent être mobilisées.

Organiser des périodes d’immersion
Moyen de confronter un souhait de mobilité à la réalité du poste visé et à un environnement de travail, ou simplement de découvrir un métier différent, l’immersion dans les services est une pratique de plus en plus répandue. La communauté urbaine de Dunkerque (17 communes, 1 400 agents, 201 400 hab.) propose ce type de stage, dans ses services et dans ceux de ses communes membres. « Les immersions ont lieu sur des postes vacants pour les agents en redéploiement ou en reclassement, avec une contractualisation tripartite, sur deux ou trois semaines maximum, explique Fanny Wattebled, directrice des RH. Pour des mobilités choisies, l’agent peut se rendre dans n’importe quel service pour une durée d’une semaine maximum, sans formalisation particulière. Pour les immersions dans les services communaux, nous établissons un ordre de mission.»

A la ville de Quimper et à la communauté d’agglomération Quimper Bretagne occidentale (14 communes, 1 737 agents, 100 200 hab.), tous les candidats sont systématiquement reçus lors de l’ouverture d’un poste, et des stages de découverte sont possibles dans les services, pour une durée de trois mois renouvelables une fois, dans le cadre d’un « contrat de transition professionnelle».

Communiquer sur les métiers
Une politique ambitieuse de mobilité doit s’accompagner d’un plan de communication interne comprenant un guide explicatif ou une charte, d’articles dans le journal interne et de réunions d’information régulières pour expliquer le dispositif, les engagements des uns et des autres, présenter les interlocuteurs, les éventuels postes vacants, etc. « Les retours d’expérience positifs font boule de neige », constate Cécile Chapdelaine, DGA chargée des RH de la ville et de la communauté d’agglomération de Blois.

Mais il ne suffit pas de communiquer sur le dispositif et ses atouts pour donner envie aux agents de changer de poste ou de métier. Encore faut-il qu’ils en connaissent l’existence et les contours. D’où l’importance d’organiser des opérations de type « forum des métiers », où chaque direction présente ses missions et activités. A Vendôme, cet exercice a lieu deux fois par an lors des assemblées générales du personnel.

Il est aussi possible d’agir de manière plus ciblée. Paris expérimente, par exemple, une application grâce à laquelle les agents reçoivent des notifications les informant des postes à pourvoir correspondant à leur profil, ou susceptibles de les intéresser. De quoi les interpeller sur des métiers ou fonctions auxquels ils n’auraient pas forcément songé en première intention.

Se structurer pour l’accompagnement
Selon la taille de la collectivité, un conseiller « mobilité carrière », une cellule ou un service doivent être dédiés à l’accompagnement des parcours professionnels pour une prise en charge individuelle et à « 360° » de chaque agent.

Au conseil départemental du Val-de-Marne (8 000 agents, 1,37 million d’hab.), c’est le « centre de ressources et de formation » qui reçoit les personnels souhaitant changer d’orientation, pour les aider à évoluer dans leur carrière. Dans cet espace, aménagé en dehors de l’hôtel du département, les agents (de la catégorie C essentiellement) travaillent sur leur projet professionnel et acquièrent des savoirs de base pour être en capacité de rebondir. « L’accompagnement est réalisé par l’assistant de formation, la directrice du centre et l’animatrice de l’espace ressources, en lien avec la direction de l’agent. On est presque dans une entreprise d’entraînement ! » assure Clarisse Rousselle, responsable du service de la mobilité.

Sans aller jusqu’à un service dédié, il est intéressant, a minima, de fusionner les services de la mobilité interne et ceux de la formation pour optimiser l’accompagnement. Quelle que soit l’organisation retenue, « l’agent reste le premier acteur de la construction de son parcours et chaque encadrant est responsable du développement des compétences de ses collaborateurs. La direction des ressources humaines n’intervient qu’en support », rappelle Hervé Petton, DGA « ressources » de la ville de Quimper et de la communauté d’agglomération Quimper Bretagne occidentale.

Une prime comme amortisseur
A en croire des enquêtes internes menées auprès des agents, les éléments facilitateurs de la mobilité interne sont l’instauration de périodes d’essai ou d’immersion dans les services, l’accompagnement durant la prise de poste et le maintien de la rémunération. Sur ce dernier point, une prime de mobilité peut jouer le rôle d’amortisseur avec une dégressivité progressive corrélée à l’avancement d’échelon.

Reconnaissance
Afin d’encourager la mobilité, les collectivités pourraient, par le biais du régime indemnitaire et de la promotion interne, récompenser les parcours professionnels variés, et les fonctions d’expertise autant que les fonctions d’encadrement.

Source : « Gérer et anticiper les fins de carrière. Les seniors dans la fonction publique territoriale », l’observatoire social territorial de la Mutuelle nationale territoriale, juin 2012.

Acteurs médicosociaux et RH doivent dialoguer
« L’accompagnement des évolutions professionnelles ne fonctionne que si tous les professionnels se parlent et se mettent en mouvement », constate Sarah Deslandes, DGA « emploi, concours, santé et action sociale » du CIG de la petite couronne d’Ile-de-France (378 collectivités affiliées). En pratique, pourtant, et alors même que les situations mêlant questions de santé au travail et de gestion des ressources humaines n’ont jamais été aussi nombreuses, l’échange d’information reste compliqué entre les acteurs médicosociaux et ceux des ressources humaines. Pour faire évoluer cette situation, il est indispensable d’instaurer des espaces de dialogue réguliers. La constitution de commissions spéciales (« accident du travail », « situations complexes ») ou des réunions mensuelles de coordination médicosociale avec le service « mobilité, recrutement » comptent parmi les moyens pour renforcer l’interdisciplinarité et développer un lien de confiance.

En plus d’une réunion de sensibilisation, les agents peuvent tester une nouvelle crèche pendant un an
Éric Thery, directeur de l’action sociale et de la petite enfance du CCAS de Grenoble (Isère, 1 100 agents 160 200 hab.)-

Pour prévenir ce qu’Eric Thery, directeur de l’action sociale et de la petite enfance du centre communal d’action sociale de Grenoble, appelle « l’usure relationnelle », les agents de sa direction directrices, éducateurs de jeunes enfants, CAP petite enfance, agents d’entretien ou de restauration, auxiliaires de puériculture ont l’obligation d’assister, tous les sept ans, à une réunion de sensibilisation à la mobilité intercrèches. La ville en compte vingt-huit, petites et grandes, familiales et collectives. « Sur un métier comme auxiliaire de puériculture, les possibilités d’évolution sont très restreintes. Changer de type et de taille de crèche permet aux personnels d’explorer différentes pratiques, de développer leur employabilité. Et d’avoir, quelque part, une carrière », note Eric Thery. Un dispositif spécifique de « mobilité temporaire » ouvre la possibilité d’un échange de poste pendant un an entre deux crèches. « A la suite d’une évaluation, le changement peut devenir définitif si toutes les parties sont d’accord », précise-t-il. Avant l’instauration de ces réunions obligatoires, les agents de la petite enfance étaient contraints à une mobilité intercrèches tous les cinq à sept à ans, une procédure formalisée dans les fiches de postes. « Nous avons abandonné ce dispositif car il créait du stress dans les équipes », justifie le directeur.

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